珠海市珠光集团控股有限公司

珠光集团战略规划已确立未来发展方向，企业实力犹存、潜力巨大。但由于受重组等因素影响，产业停滞、资产沉淀、士气和效率也受到重挫。虽然经历多年重整，但由于时间久远、问题错综复杂，企业资产质量、综合竞争力、效能效率等急待改变和提升，处理历史遗留问题耗费着整个集团很多时间和巨大精力。“提质增效”不仅关系到对“过去”问题的处理力度和速度，更关系到企业未来的发展程度和高度，对珠光显得极为重要。因此，2015年以来，珠光集团实施了集中快速处理历史遗留问题和提高整个集团工作效率的方案，取得初步成效。

一、 全面排查、分类处理

为了切实厘清和解决珠光历史问题，扫清企业发展障碍，释放资产能量，促进珠光集团快速成长，开展了“先全面排查，后分类处理”的专项工作，通过这一举措，盘清了珠光实际情况，启动了繁杂历史问题的解决方案，为重振珠光之路奠定了基础。

1．全面排查。

对企业、投资、产权、股权、土地、物业、诉讼等问题进行全面清查。按照不同类别，涉及珠光历史产权登记单位114家，共查清11家企业需要进行出清处理；并按照分门别类进行整理建档，基本理清珠光集团“家底”和“历史问题”。

2．分类处理。

完成清查后，珠光集团分类别、分程度提出处理方案，落实专人负责。首先将这些问题档案按照类别、问题归属，提出解决方案，如对于长期在珠光名下却无实质经营的企业进行注销，对有历史诉讼的问题积极开拓思路争取早日解决，释放资产价值；其次对清理出来没有问题的资产进行更新改造或资产整体置换等。

二、起死回生、变“废”为宝

在处理历史问题的同时，珠光集团紧跟市场脚步，通过“重启停滞项目、加快旧资产开发、推进新产业规划布局”三项工作，积极为集团产业转型升级创造机会，扩大资产规模。   

1.重启停滞项目。

对长期未能启动、处于停滞状态的重大项目，通过一系列措施办法使其重新启动，并加快推进，解决实质问题，促进项目起死回生。例如持续二十余年的国际大厦续建项目，经过重新调整规划思路、修改设计方案、紧密跟进报批报建等工作，现已通过政府审批和公示，正紧锣密鼓开展撤场谈判和招商工作，争取年内开工建设。

2. 加快旧资产开发。

通过挖掘有价值资产，重新投资开发，变“沉睡资产”为“新增产业”。例如珠光世界电子大厦项目沉寂多年，只一栋厂房以低租金出租，无法维持正常经营。但2015年通过引入合作者，重新规划开发为“青年科创中心”综合体，并通过住建局评审，纳入旧改程序。

3. 推进新产业规划布局。

珠光集团利用旧物业引进新产业，积极推进新产业规划布局。此外，包括港澳工程、对澳人力资源管理等业务都在积极拓展全新产业和市场。

三、加强管理，提高效率

外拓市场的同时，珠光集团还通过建立“制度、沟通机制和督办机制”开展了扎实的“重效率抓管理”工作。

1.立制度、建流程。由于珠光重组日久，很多制度流程不完善或缺失，当务之急是通过建立完善和规范的管理制度，包括招投标管理、项目管控、财务管理等制度，据此理顺集团管理，以及与下属公司的审批流程，在保证有效管控的基础上提升效率。

2.横向协调机制、纵向预沟通机制。珠光集团将业务部门扩展为3个：投资部、项目部、经营部，分别在项目前、中、后期全面介入配合协调，横向沟通效果明显，发挥了各部门的主动性和专业职能。同时，加强上下各层级间、集团和下属公司间的纵向垂直沟通，促进各层级领导对项目和日常经营工作的信息了解，加快解决问题的效率。

3.督办提效机制。通过重点工作月度跟踪制度（珠光集团专责编制了《集团及下属公司重点工作任务分解表》，具体落实各项重点工作）、经营情况季度分析工作，加强效率和管控，该措施执行一年以来，有效提高了各级管理人员和全体员工的紧迫感、责任感和使命感，增强了办事效率，促进了业务项目的推进节奏。

四、开源节流，做好内控

在推行改革措施中，开源节流是内控的重要手段，集团

坚持贯彻始终。

1.开源增收。

通过挖掘资产价值开源：集团处理历史遗留问题，包括历史欠账、资产处置等，增加收入近亿元，就海砂历史账目结算就为集团增收2千多万元。并经过努力，使财政局查封十多年的21项物业解封。此外，集团还积极拓展珠港澳新产业空间，培养新的增长点。

2.节流内控。

实施精细化管理，从细化各项成本费用日常开支预算控制及制衡控制入手，强化成本费用预算目标及措施的刚性约束与有效执行，严格控制预算外支出。通过项目前期可研预算，以及招投标和价格平台对比，有效降低采购和建设成本。这一系列的内控措施，实实在在为集团降低了管理成本。

综上，珠光集团始终坚持探索产业转型升级之路，并通过以上举措，提质增效，在集团《十三五战略规划》指导下，力争跨境新项目、大项目落地，做实经营，做强企业，走特色发展之路，早日实现重振珠光的战略目标！